Lợi tức đầu tư (ROI) đánh giá hiệu quả hoặc lợi nhuận cho đầu tư ERP

Sự Tiến Hóa Độ Chính Xác Ước Tính Đầu Tư ERP. Biểu đồ này thể hiện sự thay đổi về độ chính xác của việc ước tính chi phí cho một dự án triển khai hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) theo từng giai đoạn của dự án. Biểu đồ cho thấy rằng độ chính xác của ước tính chi phí cho dự án ERP tăng dần theo từng giai đoạn của dự án. Điều này cho thấy tầm quan trọng của việc thu thập thông tin đầy đủ và chi tiết ở các giai đoạn đầu để có thể đưa ra những ước tính chính xác hơn, giúp quản lý dự án hiệu quả hơn. Biểu đồ này cung cấp một cái nhìn tổng quan về quá trình ước tính chi phí trong các dự án ERP và giúp các nhà quản lý dự án hiểu rõ hơn về những yếu tố ảnh hưởng đến độ chính xác của ước tính. Từ đó, họ có thể đưa ra các biện pháp để cải thiện độ chính xác của ước tính và giảm thiểu rủi ro cho dự án.

Trục ngang: Các giai đoạn của dự án ERP, từ giai đoạn ban đầu (đang cân nhắc) đến khi hoàn thành dự án.
Trục dọc: Tỷ lệ phần trăm thể hiện độ chính xác của ước tính chi phí tại mỗi giai đoạn.

Contemplating (Cân nhắc): Ở giai đoạn đầu, khi mới bắt đầu cân nhắc triển khai ERP, độ chính xác của ước tính chi phí thường rất thấp, chỉ khoảng 20%. Điều này là do thông tin còn hạn chế và nhiều yếu tố chưa được xác định rõ.
Experiential Guess (Ước tính dựa trên kinh nghiệm): Ở giai đoạn đầu, khi doanh nghiệp chỉ đang cân nhắc việc triển khai ERP, ước lượng chi phí chỉ mang tính chất phỏng đoán dựa trên kinh nghiệm, với độ chính xác rất thấp, chỉ khoảng 0-20%. Tại giai đoạn này, người ta bắt đầu đưa ra những ước tính dựa trên kinh nghiệm của các dự án tương tự trước đó, giúp nâng cao độ chính xác lên khoảng 50%.

Justifying (Lập luận):
Guided Estimate (Ước lượng có hướng dẫn): Khi doanh nghiệp bắt đầu nghiên cứu và lập luận cho việc đầu tư, họ có thể nhận được ước lượng chi phí có cơ sở hơn, với độ chính xác tăng lên khoảng 50%. Khi có thêm thông tin và dữ liệu cụ thể hơn, độ chính xác của ước tính được cải thiện lên khoảng 60%.
RFI (Yêu cầu thông tin): Sau khi gửi yêu cầu thông tin tới các nhà cung cấp ERP, độ chính xác trong việc ước lượng chi phí tăng lên mức 60%.
Selecting (Lựa chọn):
RFP (Yêu cầu đề xuất): Khi gửi yêu cầu đề xuất từ các nhà cung cấp, ước lượng chi phí đạt độ chính xác cao hơn, khoảng 70%.
Negotiation (Đàm phán): Trong quá trình đàm phán hợp đồng, các chi phí trở nên rõ ràng hơn và độ chính xác ước lượng tăng lên mức 80%.
Implementing (Triển khai):
Contract Signing (Ký hợp đồng): Khi ký kết hợp đồng, chi phí đã được xác định rõ ràng với độ chính xác đạt khoảng 90%.
Project Closure (Kết thúc dự án): Cuối cùng, sau khi dự án được triển khai và hoàn thành, chi phí thực sự được xác định với độ chính xác 100%.
Phân tích chi tiết các giai đoạn:

Trung bình, các doanh nghiệp đầu tư từ 1% đến 4% doanh thu hàng năm của mình vào một dự án triển khai ERP, không tính đến việc bảo trì và nâng cấp liên tục. Tỷ lệ phần trăm này thay đổi tùy thuộc vào một số yếu tố, bao gồm quy mô doanh nghiệp, mức độ phức tạp của hệ thống ERP và ngành cụ thể. Đối với Doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMB), tỷ lệ này có thể gần với mức cao hơn trong phạm vi này (2% đến 4%) do cơ sở doanh thu tương đối nhỏ hơn và nhu cầu tích hợp nhiều chức năng kinh doanh với nguồn lực nội bộ hạn chế. Một doanh nghiệp lớn với nhiều luồng doanh thu đáng kể hơn có thể phân bổ tỷ lệ phần trăm nhỏ hơn (khoảng 1% đến 2%). Như vậy, một khoản đầu tư lớn đòi hỏi phải có cơ sở tài chính vững chắc, trong đó ROI là công cụ chính.

Trong giai đoạn “suy ngẫm” ban đầu, một ROI cấp cao có thể đóng vai trò là động lực để tham gia vào một dự án ERP, trong đó ước tính ROI không cần phải chính xác, nhưng đủ thuyết phục để, với biên độ sai số được thừa nhận, vẫn rõ ràng rằng việc khám phá sâu hơn về chủ đề ERP có nhiều ý nghĩa kinh doanh. Bài viết này đề cập đến việc đánh giá chi phí triển khai ERP ở các giai đoạn khác nhau của hành trình, bao gồm cả việc biện minh sớm.

Gần hơn với “hoạt động trực tiếp”, ROI trở thành một cam kết rõ ràng, một hợp đồng tượng trưng hoặc thậm chí là hợp đồng theo nghĩa đen ràng buộc các bên liên quan từ nhiều chức năng kinh doanh và CNTT tham gia khác nhau đến các kết quả tài chính cụ thể.

Sự đánh giá

ROI cũng rất cần thiết để đánh giá sự thành công của một dự án triển khai ERP. Những câu chuyện kinh hoàng về các dự án ERP thất bại đã được biết đến rộng rãi. Một ví dụ nổi tiếng mãi mãi khắc sâu vào lịch sử ERP là lợi nhuận giảm 19% của Hershey Foods bắt nguồn từ việc triển khai ERP thất bại. Nhưng theo Deloitte, hơn 50% các đợt triển khai ERP, mặc dù không thảm khốc như Hershey, vẫn không đạt được các mục tiêu kinh doanh đã định. Một lý do quan trọng cho điều đó là các mục tiêu được thiết kế kém ngay từ đầu. ROI là một biện pháp tài chính quan trọng neo giữ các mục tiêu kinh doanh đó với thực tế và là cơ hội để đánh giá kết quả.

Triển khai

Việc triển khai ERP, như một khoản đầu tư lớn, vượt xa mô hình tài trợ CNTT dựa trên ngân sách truyền thống, khiến hầu hết các nhà lãnh đạo CNTT có thiên hướng kỹ thuật cảm thấy không thoải mái khi giải quyết các khía cạnh tài chính của nó. Và trong khi ERP theo truyền thống được coi là một “dự án CNTT”, thì đây vẫn là một đề xuất rất đáng tranh cãi, vì việc triển khai ERP đòi hỏi những thay đổi kinh doanh sâu sắc và rộng rãi, trong khi việc triển khai sẽ thất bại nếu những thay đổi đó không được nhân viên chấp nhận hoặc lãnh đạo hỗ trợ.

Trên thực tế, việc thiếu sự tài trợ và tham gia của ban lãnh đạo luôn là lý do hàng đầu khiến các dự án ERP thất bại; tình trạng này dẫn đến thiếu nguồn lực, thiếu sự thống nhất trong chiến lược kinh doanh và giảm trách nhiệm giải trình.

ROI là công cụ mà CNTT có thể sử dụng để tương tác với ban lãnh đạo điều hành, yêu cầu sự hỗ trợ của họ và khiến họ chịu trách nhiệm về các mục tiêu ERP. ROI ERP phải là một phần của lộ trình chiến lược ERP—một kế hoạch dài hạn SMART liên kết các mục tiêu ERP với các mục tiêu kinh doanh chiến lược thông qua các chỉ số hiệu suất có thể đo lường được để giúp thúc đẩy tầm nhìn của tổ chức.

Tính toán ROI

ROI đánh giá lợi nhuận tiền tệ (hoặc lợi nhuận) đạt được (hoặc dự kiến ​​đạt được) từ việc sử dụng ERP so với chi phí triển khai và duy trì ERP. Các nguồn chính của những lợi nhuận đó đến từ việc tăng hiệu quả hoạt động thông qua tự động hóa quy trình và năng suất của nhân viên cao hơn, ra quyết định tốt hơn, tăng sự hài lòng của khách hàng và cải thiện tuân thủ quy định. Chi phí triển khai và duy trì ERP thường được gọi là Tổng chi phí sở hữu (TCO = giá mua + chi phí triển khai + chi phí hoạt động trong 5–10 năm).

ROI cho bất kỳ triển khai nào cũng có thể thay đổi rất nhiều (và có thể là tiêu cực với các lỗi triển khai ERP), nhưng hầu hết các tổ chức có thể mong đợi nó dao động từ 100% đến 500% trong khoảng thời gian từ 1 đến 5 năm. Điều này có nghĩa là với mỗi đô la đầu tư, lợi nhuận có thể từ 1 đến 5 đô la trong 5 năm.

Đó là một ước tính rất sơ bộ, và mục tiêu có ý nghĩa hơn là cái gọi là thời gian hoàn vốn ROI—thời gian cần thiết để đạt được sự cân bằng ROI dương hoặc hòa vốn với khoản đầu tư của dự án. Một công ty tư nhân năng động nhỏ hơn có thể nhắm mục tiêu thời gian hoàn vốn ngắn 2 năm (hoặc thậm chí 1 năm, đặc biệt là trong bán lẻ). Một nhà sản xuất quy mô trung bình có thể lên đến 4 năm. Trong khu vực công, bao gồm các cơ quan chính phủ, thành phố và hệ thống y tế công cộng, mốc thời gian mục tiêu và hoàn thành đầy đủ từ việc triển khai ERP có thể dài hơn đáng kể, từ 5 đến 10 năm. Điều này là do tính phức tạp của các dịch vụ công, các yêu cầu về quy định và ý thức khác nhau về việc tìm nguồn tiền và hưởng lợi từ việc đầu tư vào các hệ thống, v.v. nói chung.

Là một ví dụ thực tế về việc lựa chọn “ERP phù hợp” theo quan điểm ROI, bộ ứng dụng ERP Odoo rất hấp dẫn, đặc biệt là đối với các SMB, vì tính đơn giản của việc cấp phép và mức đầu tư ban đầu thấp (so với hầu hết các dịch vụ ERP khác) với lộ trình đơn giản để áp dụng dần dần. Các yếu tố đó cho phép thời gian hoàn vốn ngắn (thường là 6 đến 12 tháng) với mức tiết kiệm chi phí hoạt động hữu hình và tăng năng suất—một động lực rất đáng khích lệ để mở rộng quy mô triển khai Odoo lên hết tiềm năng và đạt được lợi nhuận tối đa.

Làm thế nào để chuyển đổi lợi ích ERP thành số liệu ROI
Chủ đề về lợi ích của ERP là một vấn đề phức tạp nằm ngoài phạm vi của bài viết này. Như đã đề cập trước đó, những lợi ích hoặc lợi nhuận đó đến từ việc tăng hiệu quả hoạt động, tự động hóa quy trình, năng suất lao động cao hơn, ra quyết định tốt hơn, nâng cao sự hài lòng của khách hàng, cải thiện tuân thủ quy định, v.v. Không phải tất cả chúng đều có thể dễ dàng và trực tiếp chuyển đổi thành tiền tệ mạnh, và do đó, ROI; nhưng với một số cách tiếp cận có hệ thống, điều này có thể được thực hiện ở mức độ đủ để đánh giá ROI với độ chính xác chấp nhận được.

Ví dụ thực tế:

Một người bạn của tôi sở hữu một doanh nghiệp phân phối và lắp đặt gạch tương đối nhỏ ở Ontario, Canada. Khi anh ấy quyết định chuyển hàng tồn kho và hoạt động của mình đến một nhà kho mới, anh ấy bắt đầu cân nhắc đến việc tự động hóa một số hoạt động và hỏi tôi rằng một gói phần mềm phù hợp sẽ tốn bao nhiêu để thực hiện việc đó. Vì đã quen thuộc với doanh nghiệp, tôi hiểu khá rõ những hoạt động nào có thể được tự động hóa và đã nghĩ đến Odoo Inventory như một giải pháp phù hợp tiềm năng. Mặc dù có kiến ​​thức đó, nhưng việc đưa ra câu trả lời trực tiếp cho câu hỏi có vẻ hợp lý của bạn tôi là rất khó, ngay cả khi xét đến phạm vi nhỏ như vậy, rất có thể chỉ giới hạn ở hoạt động kho.

Trước hết, bất kỳ triển khai Ứng dụng Doanh nghiệp nào và việc sử dụng nó, đặc biệt là ERP, không chỉ tốn kém cho phần mềm. Cái gọi là “tổng chi phí sở hữu” (TCO) của một hệ thống ERP bao gồm các nỗ lực triển khai và nhiều khía cạnh khác như được mô tả trong bài viết này . Vì vậy, việc đưa ra mức giá tự động hóa là 0 đô la cho bạn tôi mà không cân nhắc xem câu hỏi của anh ấy sai lầm như thế nào ngay từ đầu sẽ thực sự là gian lận.

Ví dụ, tôi đã thấy hơn 1000 SKU được liệt kê trên hơn 30 trang của đề xuất SAP cho một doanh nghiệp lớn. Khi bạn không biết nhà cung cấp ERP của mình có thể là ai, thì việc bắt đầu ước tính của bạn bằng “chi phí phần mềm” là hoàn toàn không thể tưởng tượng được. Hiệu quả hơn, sự chú ý thích đáng được dành cho “chi phí phụ” của việc triển khai, có xu hướng vượt xa một khoản đăng ký phần mềm đơn thuần. Những chi phí bổ sung như vậy thường bị đánh giá thấp hoặc thậm chí bị bỏ qua hoàn toàn.

Thứ hai, ở giai đoạn chỉ cân nhắc ERP hoặc bất kỳ ứng dụng nào được kỳ vọng sẽ tự động hóa và hướng dẫn các quy trình kinh doanh và thực hiện hoạt động, phạm vi và bản chất của các quy trình này là mơ hồ, điều này thực sự cản trở việc khám phá các khả năng chức năng và kỹ thuật. Điều này cuối cùng cản trở việc ước tính chi phí đầu tư với bất kỳ độ chính xác hợp lý nào.

Hình ảnh bên dưới được thiết kế để trình bày trực quan hành trình ERP từ góc nhìn độ chính xác ước tính đầu tư. Mặc dù không giả vờ dựa vào bất kỳ số liệu thống kê và hợp lý nào, biểu đồ cho thấy rằng việc biết chi phí triển khai ERP nhất định là một quá trình lặp lại theo giai đoạn có thể bắt đầu bằng việc không biết gì về chi phí liên quan (độ chính xác bằng không) và chỉ đạt được con số chính xác 100% khi kết thúc dự án ERP.

Hợp đồng được hoàn thiện tại bước “ký hợp đồng”, nhưng vẫn có một số thay đổi bất ngờ trong quá trình triển khai thực tế và đó là lý do tại sao một hoạt động quản lý dự án tốt sẽ dành riêng một số quỹ dự phòng (thường là khoảng 10% tổng phân bổ triển khai ERP) để giải quyết các sự cố, một hoạt động được phản ánh trong biểu đồ. Thực hiện tốt các giai đoạn trước sẽ giảm thiểu các bất ngờ, dẫn đến ước tính ngân sách chính xác hơn trong khi ngăn ngừa cái gọi là “phạm vi leo thang”, đây là một thách thức phổ biến trong các dự án triển khai ERP và có thể làm tăng chi phí vượt quá mức dự phòng 10% (50% trở lên không phải là chưa từng nghe đến).

Hiện tượng phạm vi mở rộng này xảy ra khi các mục tiêu của dự án, ban đầu được xác định trong giai đoạn lập kế hoạch, mở rộng ra ngoài ranh giới ban đầu của chúng. Một trong những động lực chính của phạm vi mở rộng là việc thu thập các yêu cầu ban đầu không đầy đủ. Khi các bên liên quan của dự án không nêu rõ nhu cầu của họ một cách toàn diện hoặc dự đoán những thay đổi trong tương lai, phạm vi dự án có thể không giải quyết đầy đủ tất cả các nhu cầu. Ngoài ra, sự tham gia và giao tiếp không đủ của các bên liên quan có thể dẫn đến hiểu lầm hoặc kỳ vọng không được giải quyết, dẫn đến những thay đổi phạm vi trong quá trình thực hiện sau đó. Vì vậy, nếu bạn “mới biết đến Odoo” (như hình trên) và nghe thấy “Bạn sẽ mất 10 đô la”, thì đừng vội triển khai ngay – “10 đô la” đó có thể biến thành 50.000 đô la rất nhanh !

Trong tình huống của bạn tôi, rủi ro về phạm vi phát triển rõ ràng nhất liên quan đến việc cung cấp đơn hàng cho kho, vào thời điểm đó, việc này được thực hiện bằng cách in biểu mẫu giấy từ một ứng dụng tùy chỉnh không có giao diện tích hợp. Cần phải xem xét kỹ lưỡng. Ví dụ, chúng ta có tiếp tục nhập thủ công từ cùng một loại giấy tờ không? Chúng ta có thêm giao diện vào quá trình phát triển nội bộ đó không? Chúng ta có nên cân nhắc thay thế ứng dụng quản lý đơn hàng tùy chỉnh đó bằng, ví dụ, một mô-đun Odoo khác không? Mặc dù nghe có vẻ kỹ thuật, nhưng những câu hỏi đó cần được trả lời bằng cách làm việc với các bên liên quan không chuyên về kỹ thuật, những người biết trạng thái hiện tại của quá trình thực hiện quy trình tương ứng thông qua ứng dụng đó và các phương tiện khác.

Bản chất lặp đi lặp lại của ước tính chi phí được phản ánh trong một yếu tố phổ biến khác góp phần vào việc mở rộng phạm vi – bản chất năng động của công nghệ. Giống như trong ví dụ đơn giản đã đề cập ở trên, các hệ thống ERP thường yêu cầu tích hợp với nhiều hệ thống hiện có, di chuyển dữ liệu và tùy chỉnh để phù hợp với các quy trình của tổ chức. Khi công nghệ phát triển, các chức năng và khả năng mới xuất hiện, hấp dẫn các bên liên quan kết hợp các tính năng bổ sung vào phạm vi dự án, do đó mở rộng ranh giới của dự án. Việc phát triển sự thèm muốn những điều mới lạ ngọt ngào và hấp dẫn có thể trở nên khá không lành mạnh và cần được kiềm chế để phù hợp với các mục tiêu của dự án được nêu ở giai đoạn đầu của hành trình. Nếu không, các ý định xung đột có thể dẫn đến các ưu tiên cạnh tranh và chương trình nghị sự không tương thích, làm phức tạp thêm việc quản lý phạm vi dự án và các nguồn lực, dẫn đến sự chậm trễ và vượt ngân sách.

Tiếp tục với ví dụ về hoạt động kinh doanh của bạn tôi, một trong những mục tiêu chính của anh ấy là loại bỏ lỗi chọn hàng có tác động tiêu cực nghiêm trọng đến những người lắp đặt sản phẩm được vận chuyển từ kho. Mã vạch và quét có tiềm năng lớn trong việc giảm thiểu những lỗi đó, nhưng chúng có thể yêu cầu thiết bị đặc biệt. ” Có thể ” – vì Mã vạch của Odoo (có trong Inventory) hoặc ứng dụng Ventor của bên thứ ba được cải tiến có thể hoạt động và được sử dụng dễ dàng trên điện thoại thông minh thông thường được kết nối với mạng điện thoại di động thông thường (tức là LTE), nghĩa là không cần đầu tư vào cơ sở hạ tầng hoặc thiết bị miễn là người điều hành kho đồng ý sử dụng điện thoại cá nhân của họ cho mục đích đó. Tuy nhiên, sự tiện lợi (ví dụ: cầm điện thoại khi di chuyển sản phẩm), khả năng (ví dụ: phạm vi) và độ tin cậy (ví dụ: kết nối) của thiết lập như vậy có thể sẽ bị nghi ngờ, có nguy cơ phá hỏng mục đích chính là làm cho hoạt động kho hiệu quả và chính xác hơn. Vì vậy, đối với một kế hoạch điều chỉnh cơ sở hạ tầng CNTT của kho (tức là thêm kết nối Wi-Fi đáng tin cậy) và thêm chức năng quét mã vạch, in ấn và các thiết bị khác, trong trường hợp của bạn tôi, tôi ước tính toàn bộ dự án sẽ tốn tới 15.000 đô la; đó là một bước nhảy vọt khá lớn so với lý thuyết là 0 đô la . Nhưng bầu trời là giới hạn khi nói đến các tiện ích được vi tính hóa và các hợp đồng hỗ trợ của chúng, và điều quan trọng là không nên bị cuốn theo những thứ tinh tế vô dụng cũng như không nên tiết kiệm và làm tăng ngân sách sau này bằng cách điều chỉnh phạm vi phần cứng.

Người ta ước tính sơ bộ (hầu như không thăm dò nhu cầu và yêu cầu của doanh nghiệp) rằng, trong vòng 2 năm đầu tiên sử dụng ứng dụng Odoo Inventory được đề xuất, chi phí dự án triển khai sẽ nằm trong khoảng 8.000–40.000 đô la. Mức cao nhất (40.000 đô la) được coi là khoản đầu tư thận trọng—có thể được bù đắp bằng lợi nhuận của ERP. Cuối cùng, tôi ước tính dự án nhỏ này cho bạn tôi (thường thậm chí không được gọi là “ERP”) là chi phí năm đầu tiên (có triển khai) là 8.000 đến 40.000 đô la, cộng với chi phí năm thứ hai (và tiếp tục) là 2.000 đến 5.000 đô la. “Phỏng đoán theo kinh nghiệm” này có độ chính xác 20% trong biểu đồ ước tính đầu tư ERP ở trên, có hiệu lực chuyển thành khoảng 27.000 đô la +/- 80%. Chắc chắn là không chính xác lắm, nhưng đó là một khởi đầu tốt hơn nhiều so với việc không có manh mối nào.

Bước tiếp theo, “ước tính có hướng dẫn”, nhằm mục đích cải thiện đáng kể ước tính ngân sách của bạn (lên khoảng 50%) để làm cho nó khả thi cho việc biện minh cho dự án và tính toán ROI có ý nghĩa. Nó được dự định sẽ được thực hiện bởi một chuyên gia giàu kinh nghiệm theo một phương pháp cụ thể và không có bất kỳ sự tham gia mạnh mẽ nào của các nhà cung cấp ERP với các báo giá, bản demo hoặc thu thập các yêu cầu chi tiết. Thay vì so sánh các báo giá của nhà cung cấp cho các nhu cầu chưa được xác định, các khía cạnh sau đây được xem xét để đánh giá bản chất của giải pháp, bối cảnh có khả năng của nhà cung cấp (hay còn gọi là tầng sản phẩm), kiến ​​trúc cấp cao và kết quả là nỗ lực triển khai với chi phí chính xác hơn:

• Thông tin cụ thể về ngành bao gồm các năng lực chức năng chính, hồ sơ vai trò, khả năng chịu rủi ro và môi trường pháp lý;
• Quy mô và mức độ phức tạp của doanh nghiệp cũng như tham vọng tăng trưởng của doanh nghiệp sẽ thúc đẩy số lượng giấy phép và xác định loại sản phẩm mong muốn;
• Đánh giá các yếu tố tổ chức quan trọng cho việc triển khai thành công như văn hóa thay đổi, năng lực của Văn phòng quản lý dự án (PMO), mức độ trưởng thành của Quản lý quy trình kinh doanh và tính phức tạp của tổ chức;
• Sự trưởng thành của CNTT tập trung vào chất lượng dữ liệu, tính phức tạp của bối cảnh ứng dụng và kinh nghiệm của nhân viên trước đây với các sáng kiến ​​tương tự

Mặc dù danh sách đó có vẻ khá nặng đối với một doanh nghiệp nhỏ như của bạn tôi, nhưng những nguyên tắc đánh giá và xác định phạm vi giải pháp ERP này vẫn áp dụng ngay cả đối với một công ty nhỏ. Thật vậy, trong tình huống của bạn tôi, sự tăng trưởng hiện tại và dự kiến ​​có thể là yếu tố quyết định trong việc lựa chọn giữa việc tiếp tục phát triển nội bộ hoặc thay thế bằng một ứng dụng có sẵn. Riêng quyền sở hữu tài sản có thể ảnh hưởng đáng kể đến quyết định nâng cấp cơ sở hạ tầng CNTT, trong đó triển vọng tự động hóa hoạt động kho có thể chỉ là một yếu tố kích hoạt; tính khả dụng của nhân viên và kinh nghiệm với các dự án tương tự sẽ hướng dẫn nhu cầu ký hợp đồng với các nguồn lực bổ sung, cho dù đó là để điều hành kho hay để giải quyết các nhiệm vụ của dự án. Và tất nhiên, tất cả những điều đó đều ảnh hưởng đến chi phí.

Vào cuối bước “ước tính có hướng dẫn”, chi phí có thể được chia thành các danh mục chung sau đây dựa trên các báo giá không cụ thể của nhà cung cấp ERP mà dựa trên các cam kết có liên quan từ cùng ngành và các thông số tổ chức tương tự:

1. Chi phí đăng ký
   • Giấy phép cốt lõi và khả năng bổ sung
   • Ủng hộ
2. Chi phí triển khai (Dự án)
   • Chiến lược & Lựa chọn
   • Cấu hình & Tùy chỉnh
   • Quy trình tái thiết kế
   • Di chuyển dữ liệu
   • Tích hợp
   • Đào tạo & Quản lý thay đổi
   • Quản lý dự án
   • Dự phòng dự án

Một trong những điểm đau đầu của doanh nghiệp nhỏ này là lỗi khi lấy hàng trong kho, khi mà cứ 4–5 lần một tuần, các tấm ván được xếp thủ công sẽ lấy nhầm sản phẩm, dẫn đến hiệu ứng domino là lắp đặt bị chậm trễ (sau đó ảnh hưởng đến các lần lắp đặt theo lịch trình khác), sản phẩm bị di chuyển không đúng cách gây hư hỏng, phải đặt hàng lại, làm lại và tất nhiên là khách hàng không hài lòng.

Giảm hai lỗi chọn hàng mỗi tuần (giảm một nửa số lỗi) không phải là mục tiêu quá tham vọng khi chuyển từ việc chọn hàng thủ công trên giấy sang quét mã vạch, trong đó hệ thống sẽ ngăn người vận hành chọn nhầm bộ phận. Sự cải thiện được mong đợi một cách bi quan đó tương đương với việc giảm khoảng 100 lỗi mỗi năm. Chi phí cho mỗi lỗi trong hậu quả trực tiếp (mất sản phẩm và thời gian, làm lại) và gián tiếp (sự hài lòng của khách hàng, tinh thần của nhân viên) được ước tính tối thiểu là 500 đô la nhưng có khả năng cao hơn đáng kể về mặt trung bình. Điều đó có nghĩa là Oddo Inventory với tự động hóa súng quét dự kiến ​​sẽ mang lại ít nhất 50.000 đô la tiền tiết kiệm hàng năm cho công ty đó chỉ riêng cho hoạt động chọn hàng! Và điều đó vượt qua mục tiêu hoàn vốn 40.000 đô la trong năm đầu tiên.

Cơ hội tiếp theo là “minh bạch” kho hàng, có nghĩa là biết với sự tự tin tương đối về những gì có trong kho và có thông tin đó trong tầm tay của nhân viên văn phòng. Phần lớn sản phẩm (khoảng 20% ​​kho hàng) đã bị “mất” và chiếm chỗ trong một kho hàng đã chật cứng. Giảm tải lãng phí đó xuống, ví dụ, 5% với khả năng hiển thị được cải thiện về những gì có trong cửa hàng chắc chắn sẽ mang lại nhiều lợi ích đáng kể hơn (khi chuyển đổi thành $$) có thể được thêm vào tử số ROI.

Và danh sách còn dài nữa…

Có những thư viện được gọi là Chỉ số hiệu suất chính (KPI), cực kỳ hữu ích để xác định và thể hiện bằng số các cơ hội như hai cơ hội đã đề cập ở trên. Một trong số đó, kpilibrary.com, hiện không còn hoạt động nữa nhưng vẫn cung cấp danh sách đáng kể các KPI hữu ích do cộng đồng thu thập cho nhiều ngành công nghiệp và chức năng kinh doanh khác nhau.

Phần kết luận
ROI đo lường hiệu quả triển khai ERP theo thuật ngữ tài chính bằng cách chia lợi ích tài chính của ERP cho chi phí (triển khai hoặc TCO) trong một khoảng thời gian xác định trước (thời gian hoàn vốn mong muốn, vòng đời ERP dự kiến ​​hoặc bất kỳ số năm nào theo thông lệ quản lý dự án hoặc tài chính của tổ chức).

ROI cho bất kỳ triển khai nào cũng có thể thay đổi rất nhiều, nhưng hầu hết các tổ chức đều có thể mong đợi mức lợi nhuận từ 100% đến 500% trong khoảng thời gian từ 1 đến 5 năm.

ROI, với tư cách là một biện pháp tài chính cụ thể, là một công cụ quan trọng để chứng minh việc triển khai ERP từ giai đoạn cân nhắc ban đầu cho đến đánh giá kết quả sau khi triển khai, cũng như để thu hút sự tham gia của doanh nghiệp vào dự án ERP với sự chấp thuận của ban điều hành.